Markess Blueprint - Suites RH pour le midmarket - Edition 2022

Paris, le 28 septembre 2022 – Dans le cadre de sa recherche sur le marché du numérique en France, Markess by Exaegis annonce la parution du Markess Blueprint® 2022 dédié aux suites RH à destination du midmarket (organisations de 50 à 2000 collaborateurs).

Il n’y a pas de logiciel idéal, de solution SIRH qui conviendrait de manière optimale à toutes les entreprises. Les spécificités des organisations, les secteurs d’activités, la taille, l’éclatement géographique, la variété des profils de collaborateurs, etc… sont autant de facteurs qui rendent le choix d’un SIRH propre à chaque organisation. Néanmoins, dans un paysage du digital RH français où viennent se rencontrer de plus en plus d’offreurs, Markess a décidé d’offrir une grille de lecture pertinente, locale et objective pour permettre les comparaisons entre fournisseurs de solutions logicielles RH.

Spécifiquement dédié aux suites logicielles RH pour le midmarket, ce Markess Blueprint est le nouveau référentiel d’aide au choix des dirigeants français.

Pour réaliser cette étude, les analystes experts du SIRH de Markess ont bâti un modèle précis et transparent avec les différents fournisseurs du marché. Dans un processus participatif, 20 éditeurs ont été analysés, sur la base de questionnaires, de collectes d‘information et de démonstrations produit.

Les 50 critères d’analyse, regroupés en deux catégories (adéquation à la demande d’un côté et impact sur le marché de l’autre), ont permis de distinguer des groupes d’acteurs proposant des réponses différentes à la demande du marché. Parmi ces critères figurent par exemple la couverture fonctionnelle, la roadmap produit, la politique RSE du fournisseur, les technologies employées, le taux de satisfaction, l’ouverture à d’autres solutions ou encore le service support.Les candidats sélectionnés par Markess ont une empreinte significative sur le marché et proposent des solutions SIRH couvrant au moins trois pans fonctionnels. Réalisée au cours du 1er semestre 2022, l’étude a ainsi analysé les solutions pour le midmarket proposées par Adequasys, ADP, Alight, Asys – Premium RH, Bodet Software, Cantoriel, Cegedim SRH, Cegid Talentsoft, Eurecia, Factorial, Foederis, Kammi, Lucca, Nibelis, Novrh, Payfit, Personio, Sage, SDworx, et Workday. Alors que certains de ces éditeurs se concentrent sur les entreprises de plus petites tailles, d’autres n’adressent que la couche haute du midmarket, les organisations de 500 collaborateurs et plus.

Toutefois, ils se rencontrent parfois, du fait notamment de l’hétérogénéité des besoins des entreprises ou de leur maturité.

Le SIRH un atout de poids dans le nouveau positionnement que prennent les fonctions RH dans les organisations

D’un côté, l’on observe les PME et ETI qui accélèrent leurs investissements en équipements SIRH. De l’autre côté se retrouve une fonction ressources humaines qui est beaucoup plus sollicitée depuis la crise sanitaire et qui s’implique davantage dans les décisions stratégiques des organisations. Pour les organisations du midmarket il s’agit de répondre convenablement aux changements qui ont suivi la crise sanitaire et de rattraper leur retard en matière de SIRH. Pour rester compétitives, leurs objectifs consistent à fournir aux équipes RH des logiciels qui permettent de prendre des décisions plus rapidement sur la base de données fiables et qui rendent les collaborateurs plus autonomes.

Pour les petites et moyennes entreprises, le choix d’un SIRH repose sur la proposition d’une solution intégrée autour d’une base unique pour faciliter l’adhésion des collaborateurs. Par ailleurs, la recherche d’une solution intuitive, qui allie sécurité, souplesse, flexibilité et richesse fonctionnelle sont également des critères clés.

Un marché en plein développement où les places sont à prendre

« L’engouement actuel des petites et moyennes entreprises pour ces solutions de digitalisation des RH dynamise les volumes de marché. En 2022 par exemple, Markess attend plus de 18% de croissance sur le segment, avec des leaders comme Lucca qui dépasse les 40% par an. Ce mouvement attire les investisseurs avec des dernières levées de fonds massives pour Payfit (254 M€), Lucca (60 M€), Factorial (65 M€), voire Personio (233 M€). Les places sont à prendre maintenant et les investissements pour y parvenir sont colossaux. Notons que Silae, le spécialiste de la paie (plus de 6 millions de bulletins par mois) n’est pas présent dans ce Blueprint. L’éditeur ne proposait pas de suite logicielle RH à proprement parler. Les récentes acquisitions de Jenji (notes de frais), DSN+ (analytique) et IsiRH (administration, GTA, …) vont  permettre à Silae de candidater à la prochaine version du Blueprint. » note Kevin Kowu, Analyste expert Digital RH.

Le Markess Blueprint 2022 dédié aux solutions SIRH pour le midmarket fait apparaître une couverture fonctionnelle relativement large pour l’ensemble des solutions SIRH étudiées et un réel effort des éditeurs pour enrichir leurs solutions.

 

Il reste toutefois surprenant d’observer que seulement quelques acteurs proposent un environnement totalement unifié. En effet la plupart des solutions s’étoffent par le biais de rachats ou de partenariats, quelques rares seulement construisent tous les modules qu’ils proposent. Au-delà, le développement des marketplaces devient inéluctable. Cela rend déterminant pour les années à venir les environnements non cloisonnés qui s’ouvre et s’intègre aisément. Les utilisateurs de leurs côtés restent très regardant sur la facilité de paramétrage, la disponibilité du support et l’ergonomie proposée par la solution.

Plus la taille de l’entreprise augmente, plus les DRH seront demandeurs de solutions plus profonde sur les fonctionnalités et plus facile à prendre en main.

Les solutions évaluées obtiennent leurs meilleures notes sur la couverture des fonctions administratives et de la paie. Si le marché paraît bien verrouillé sur les fonctions administratives ou la gestion de la paie, il est plus facile à pénétrer au niveau des solutions de gestion des talents, de recrutement et d’analytique. Les écarts les plus importants sont d’ailleurs à noter du côté de la couverture de l’analytique et de la gestion des talents et des temps.

A propos de Markess by Exægis :

Fondée en 1997, Markess by Exaegis est la société d’études et de conseil de référence sur le numérique en France. Le socle de recherche continue, associé aux études et au conseil sur mesure, permet aux dirigeants des entreprises et organisations publiques comme des fournisseurs de solutions d’obtenir les informations, l’accompagnement et les outils indispensables dont ils ont besoin pour saisir les grands défis, les enjeux de leur transformation digitale et atteindre leurs objectifs.

Depuis 2018, la société fait partie du groupe exægis, l'agence de notation et de garantie opérationnelle référente du secteur du numérique.

Plus d’informations sur www.markess.com.

A propos du Markess Blueprint® :

Les Markess Blueprint® ont vocation à proposer au marché un référentiel local délivrant les informations nécessaires à l’aide au choix de solutions numériques :

Ils répondent à l’attente des dirigeants français et européens qui souhaitent une grille d’analyse locale sur les fournisseurs du numérique.

Ils ciblent le plus grand nombre d’organisations utilisatrices, c’est à dire les PME, ETI et collectivités.

Ils offrent aux décideurs une grille de lecture pertinente et objective permettant les comparaisons entre fournisseurs de solutions numériques.

Ils s’appuient sur une double expertise locale, conjugaison des savoirs faire de :

- Exaegis, en matière d’audit et de notation de fournisseurs de solutions numériques,

- Markess, en matière d’analyse de la demande et des évolutions des marchés numériques.

Entretien Annuel d’évaluation : redouté, perfectible mais indispensable !

Le sondage OpinionWay pour Javelo montre l’ambivalence des sentiments des salariés envers ce rendez-vous RH fondamental
 

  •     Pour 58% des salariés, l’entretien annuel d’évaluation est un moment apprécié, mais 41% des salariés le redoutent. Parmi eux, 48% considèrent le considèrent comme un pic de stress dans l’année, un moment où tout se joue.
  •     54% des salariés (et 62% des moins de 35 ans) pensent que l’entretien d’évaluation n’est pas suffisamment suivi d’actions concrètes.
  •     79% des salariés (et 86% des moins de 35 ans) estiment qu’un entretien annuel d’évaluation « amélioré » peut contribuer à la fidélisation et à la motivation du salarié.

 
Paris, le 29 septembre 2022 - L'été étant déjà un lointain souvenir pour certains, la plupart des entreprises préparent leurs campagnes d’entretiens annuels. Javelo, solution de management de la performance et de gestion des talents et membre du groupe Tellent, a interrogé 1051 salariés pour mieux comprendre l’expérience que ceux-ci ont de l’entretien annuel d’évaluation et recueillir leurs suggestions pour l’améliorer.


 
L’entretien annuel d’évaluation, un pic de stress dans l’année
 

Chez une majorité de salariés, l’entretien annuel d’évaluation est un moment plutôt attendu et apprécié. Pour autant, la proportion de ceux qui le redoutent est loin d’être négligeable (41% des répondants).
 
Près de la moitié de ces derniers (48%) considèrent en effet que l’entretien annuel représente un pic de stress dans l’année : il s’agirait d’un moment où se jouent des enjeux majeurs pour leur vie professionnelle (évolution, salaire, environnement de travail), mais où paradoxalement ils peuvent être jugés de manière partiale par leur employeur.
 

Pourquoi les salariés redoutent-ils l’entretien annuel ? Les chiffres clés du sondage OpinionWay pour Javelo 2022 :
 

  •     47% des salariés estiment qu’il s’agit d’une prestation orale dont on fait dépendre leur avenir. Cela peut les inciter à transformer ce moment critique en jeu de rôle, au risque de le théâtraliser et de valoriser les mises en avant personnelles ou stratégies de l’ego.
  •     44% des salariés perçoivent un exercice subjectif avec beaucoup d'enjeux sur lequel ils n’ont pas prise. 41% des salariés estiment que les rapports de force avec l’employeur y sont inégalitaires.
  •     29% se sentent mal préparés à cet examen de passage.
 Les raisons de redouter EAE

 
 
 

« L’entretien annuel ne devrait pas être un moment de stress pour les salariés. Cela peut souvent s’expliquer par un manque de préparation. L’idée de ces entretiens n’est pas de se focaliser sur ce qui a été réussi ou non durant l’année écoulée, mais de préparer le futur et de mettre en place un plan d’action sur les 3, 6, 8 mois à venir » déclare Anne-Sophie Clément, CEO de Javelo.


 
Comment améliorer l’entretien annuel d’évaluation ?
 

54% des salariés (et 62% des moins de 35 ans) pensent que leur entretien d’évaluation n’est pas suffisamment suivi d’actions concrètes : accès à des formations, à des outils pour aider à la gestion du stress ou à un ajustement de la charge de travail par exemple.

 Les actions qui font suite à l’entretien d’évaluation


 
 
40% des salariés aspirent à davantage évoquer la question des conditions de travail. La crise sanitaire a amené les salariés à remettre le bien-être au centre de leurs préoccupations professionnelles.
 
L’entretien d’évaluation doit ainsi permettre d’aborder les questions d’épanouissement au travail, de la diminution des sources de stress, de l’intérêt des missions du salarié.
 
36% des salariés estiment qu’il faut faire suivre d’effets concrets les sujets évoqués à l’entretien annuel d’évaluation. Cela ne doit surtout pas être une réunion « sans effet » ou « pour rien », donnant au salarié l’impression qu’il n’a pas été entendu… au risque de mettre en péril l’engagement de ses collaborateurs.
 
33% pensent qu’il faut remplacer l’entretien annuel d’évaluation par des échanges plus courts et mieux répartis pendant l’année. Pour un tiers des salariés, l’entretien annuel ne doit pas être le seul moment d’échange privilégié avec son supérieur hiérarchique durant l’année. L’année doit être rythmée par des échanges plus courts permettant d’être réactifs sur les problématiques rencontrées et de construire un véritable lien entre manager et salarié.
 
 

« Nous conseillons toujours de refaire un point trois mois après l’entretien annuel afin de voir si le collaborateur a bien « digéré » l’entretien. Un point à 6 mois permet également de réajuster le plan d’action défini. Il est important de faire des feedbacks réguliers, qui permettront d’alimenter l’entretien annuel suivant. Ainsi, ce dernier sera plus structuré et moins long. Des outils existent pour aider les entreprises, tels que la solution Javelo qui redonne du sens au management par des rituels plus fréquents et mieux gérés, grâce à une plateforme qui permet d’échanger fréquemment et de manière qualitative » ajoute Anne-Sophie Clément.


 

Les améliorations à apporter à l'entretien annuel


 
Un entretien annuel d’évaluation « amélioré » permet de fidéliser et motiver les salariés


 
79% des salariés (Et 86% des moins de 35 ans) estiment qu’un entretien annuel d’évaluation « amélioré » peut contribuer à la fidélisation et à la motivation du salarié dans l’entreprise. Les plus jeunes (salariés de moins de 35 ans) pensent que l’entretien annuel d’évaluation peut avoir un réel impact sur leur motivation.
 
Ils considèrent en effet qu’il s’agit d’une occasion d’échanger librement et de remonter leurs sujets de préoccupation… à condition, bien entendu, qu’il soit bien fait ! Cela implique que l’échange soit préparé par chacun en amont et qu’ils y soient activement écoutés.

L'effet d'un entretien d'évaluation amélioré sur la fidélisation et la motivation du salarié


 
 
La méthodologie

Échantillon de 1051 salariés, issu d’un échantillon de 2114 personnes représentatif de la population française âgée de 18 ans et plus. L’échantillon a été constitué selon la méthode des quotas, au regard des critères de sexe, d’âge, de catégorie socioprofessionnelle, de catégorie d’agglomération et de région de résidence.
 
L’échantillon a été interrogé par questionnaire auto-administré en ligne sur système CAWI (Computer Assisted Web Interview).
 
Les interviews ont été réalisées du 27 juillet au 09 août 2022.
 
OpinionWay a réalisé cette enquête en appliquant les procédures et règles de la norme ISO 20252.
Les résultats de ce sondage doivent être lus en tenant compte des marges d'incertitude : 1,5 à 3 points au plus pour un échantillon de 1000 répondants.
 

 Étude La Fabrique Spinoza- Nouveaux espaces de travail et (ré)engagement des collaborateurs au bureau

Et si l’environnement de travail répondait au défi de la « grande démission » ?

Trois ans après une première étude marquante sur les espaces de travail publiée fin 2019, La Fabrique Spinoza, le think-tank du bonheur citoyen, en partenariat avec Factory, l’agence de recherche et de création de lieux, réinterroge post-covid la révolution spatiale en cours dans les locaux des entreprises. Cette nouvelle édition examine notamment 8 grandes mutations susceptibles de répondre aux nouveaux défis des organisations et des recruteurs, à l’heure où les phénomènes de « grande démission » et de « quiet quitting » semblent gagner du terrain en France.

En mars 2022, plus de 42 000 ruptures conventionnelles étaient signées en France contre 37 000 avant la crise, soit une augmentation de +15% (1) ; une tendance qui peut en partie s’expliquer par une crise de sens généralisée et un désir de réinventer sa vie, amenant actuellement de nombreux salariés à quitter leur job ou à se désengager de leur poste en ne faisant plus que le strict minimum, au point de parler de “démission silencieuse” (« quiet quitting »).

En sus de cette alarme : le télétravail. Largement démocratisé depuis la pandémie de la Covid-19, il ne présente malheureusement pas que des avantages ; il peut porter atteinte à la santé, à la productivité, à la créativité, à la cohésion, et à la production même du travail.

Il y a donc urgence à agir, car sans ses collaborateurs, une entreprise ne fonctionne pas !

Les nouveaux espaces de travail peuvent justement apporter des solutions concrètes. Dans une enquête menée par Covivio (2), une majorité de dirigeants affirme en effet que la qualité de leurs locaux a un impact sur l’image de leur société (87%) et sur leur capacité à attirer de nouvelles recrues (81%). Une étude réalisée par Leesman(3) note également que les 10% des bureaux les mieux notés par les collaborateurs voient 90% de leurs effectifs revenir en présentiel.

Malgré tout, la tentation de réduire les surfaces des bureaux - et d'appauvrir ainsi les espaces de travail - reste forte comme le montre un ratio de flex passé depuis la crise de 0,8 à 0,67 (postes par employé(4)). Ce désir de réaliser des économies foncières pourrait empirer la situation.

La proportion de nouveaux espaces (repos, collaboratif informel, etc.) s’est pourtant accrue de 20 à 50% depuis la crise(5). C’est donc tout l’inverse qui s’impose : un enrichissement et une transformation positive des espaces sont possibles afin de leur redonner leur pleine puissance au bénéfice des organisations et des employés.

8 grandes mutations spatiales observées post-covid

pour répondre aux difficultés de recrutement et de fidélisation des salariés

1. L’émergence « bureaux-santé »

Face à une « perma-crise » et des collaborateurs malmenés depuis 2 ans, les bureaux peuvent maintenant être pensés pour la santé et l’épanouissement des collaborateurs.

2. Un « Activity-Based Office » (c’est-à-dire conçu selon les activités) de surface égale

La conception des espaces en fonction des tâches réalisées par le collaborateur apporte des bénéfices majeurs. Elle est devenue non négociable et requiert de ne pas diminuer significativement les surfaces.

3. Des transformations spatiales « miroirs du travail »

Les transformations des espaces se font de manière symétrique avec celles du travail lui-même. Les espaces sont à la fois déterminés par les mutations du management, ET les déclenchent.

4. Un impératif « convivialiste » de création de lien

Face à la perte de cohésion, une nouvelle responsabilité incombe maintenant aux espaces : celle de favoriser les liens entre collaborateurs avec l’organisation, et plus largement vers le quartier, voire la planète.

5. Une hyper-digitalisation des espaces de travail

Gagnés par une numérisation croissante, les espaces s’hybrident via un large panel d’applications et de services, devenant des « espaces de travail augmenté » qui dépassent largement les simples espaces physiques.

6. La nature ou le « design biomorphique »

Parce que le vivant a démontré ses bienfaits pour l’être humain (+17% de productivité (6), baisse de 8 à 12% de taux de mortalité(7)), le design inspiré de la nature est une réponse globale aux enjeux des espaces de travail, et peut être complétée par l’art au travail.

7. L’aménagement de nouveaux espaces, un travail de haute technicité

Ces vastes mutations des espaces nécessitent aujourd'hui de multiples expertises (design, zoning, conduite du changement, écoute émotionnelle), au point de parler « d’espaces accompagnés » ou de « smart offices ».

8. « Future is now »

Le travail de prospective des espaces de travail montre des accents futuristes déjà à l’œuvre : Intelligence Artificielle, espaces nomades redistribués en hubs, etc.

 

(1) DARES – mai 2022

(2) Etude Covivio - 2020

(3) Conférence Leesman “Mais quelles sont les mesures qui permettent de définir si oui ou non, ces nouveaux espaces de travail sont réussis?” chez Herman Miller du 26 septembre 2019

(4) Flore Pradère (JLL), 2018, Le Flex-office, Sans bureaux fixes désespérés ou collaborateurs libérés ?, Retour d’expérience

(5) Marie Dumont, directrice Workplace Strategy de Factory

(6) Knight, C., & Haslam, S. A. (2010). The relative merits of lean, enriched, and empowered453offices: An experimental examination of the impact of workspace management strategies on well-being and productivity. Journal of Experimental Psychology: Applied, 16(2), 158.

(7) Crouse, D. L., Pinault, L., Balram, A., Hystad, P., Peters, P. A., Chen, H., ... & Villeneuve,P. J. (2017). Urban greenness and mortality in Canada’s largest cities: a national cohort study. The Lancet Planetary Health, 1(7), e289-e297.

 

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 Renaud Ghia Tixeo

Tribune de Renaud Ghia, Président de Tixeo

Le travail hybride est là pour rester, selon la nouvelle enquête mondiale GlobalData. L'enquête, publiée en juillet 2022, a examiné 4 400 nouvelles offres d'emploi et révèle que le nombre de postes ouverts, annonçant du travail hybride, a augmenté de 31 % au deuxième trimestre 2022. La réponse au travail hybride ces dernières années a été de développer le flex office, ce mode de travail qui consiste à ne plus avoir de bureau attitré et à changer d'espace de travail en fonction de ses missions quotidiennes et contraintes professionnelles ou personnelles. 59 % des entreprises interrogées par JLL en octobre dernier se disaient prêtes à adopter le flex office ou à l'intensifier. Mais cette organisation nécessite un accompagnement et une certaine agilité afin de gagner en productivité et d'attirer et retenir les talents à l'avenir.

La Digital Workplace, indispensable pour adopter le flex office

Au-delà d'un simple ordinateur, d'une connexion Internet et d'un téléphone comme nous pouvions le voir dans les bureaux traditionnels, les nouvelles méthodes de travail hybrides nécessitent de développer un véritable lieu de travail numérique ou « Digital Workplace » dans lequel les collaborateurs peuvent se retrouver et échanger qu'importe l'endroit où ils se trouvent.

A l'ère du télétravail et des « nomades numériques » (ou « digital nomads ») dans laquelle les salariés sont rarement tous au même endroit au même moment, il est crucial de disposer d'un bureau physique et virtuel afin de maintenir une cohésion d'équipe.

De nombreux défis restent à relever

L'objectif du flex office est de réaménager le bureau physique et de le repenser comme un lieu favorisant les moments de brainstorming et de travail collaboratif. Le flex office ne doit cependant pas se limiter à accueillir les salariés dans moins de mètres carrés et de leur laisser des bureaux à disposition dans un open-space froid et impersonnel, les entreprises doivent totalement repenser les espaces de travail physiques en parallèle de la Digital Workplace, en imaginant des lieux de rencontre qui favorisent l'inspiration, l'échange avec des lieux ouverts, fermés, des espaces fixes et d'autres modulables.

La souplesse et la connectivité sont des axes majeurs du réaménagement des bureaux afin de fluidifier les échanges. L'accompagnement des collaborateurs dans les bonnes pratiques du flex office (horaires et lieux de travail, installation, matériel et outils numériques, sécurisation des communications…) est donc nécessaire, tout comme le fait de maintenir une excellente communication tout en respectant l'intimité des collaborateurs

Le flex office demande beaucoup de vigilance de la part des dirigeants pour éviter à la fois l'isolement des salariés et garantir la sécurisation des données sensibles, l'hygiène des espaces de travail partagés et le maintien de la qualité de travail et de concentration au bureau. L'épanouissement du collaborateur et la cohésion d'équipe doivent rester au centre de l'attention des entreprises quelle que soit la méthode de travail mise en place car elles sont les conditions essentielles à la réussite de tous.

 LumApps lance LumApps Campaigns pour mieux engager les collaborateurs

LumApps lance LumApps Campaigns pour mieux engager les collaborateurs grâce à des communications multicanaux

Ce nouveau produit permet aux responsables et directeurs de communication interne de diffuser des informations ciblées aux bonnes personnes et au bon moment, via diverses applications via le web ou le mobile

Paris, France – 22 Septembre 2022 – LumApps, la plateforme SaaS dédiée à l’Expérience Collaborateur, annonce le lancement de LumApps Campaigns. Ce nouveau produit va permettre aux équipes Communication interne et RH de personnaliser les interactions avec les collaborateurs en orchestrant la distribution des messages ad hoc au bon moment aux employés concernés via le bon canal et au bon endroit.

En s’appuyant sur l’Employee Data Layer (couche unifiée de données relatives aux collaborateurs) lancée au début du mois par LumApps, LumApps Campaigns permet aux entreprises de créer des groupes extrêmement segmentés en fonction diverses variables (comme le rôle des employés, leurs centres d’intérêt, leurs comportements, etc.) et d’organiser des campagnes internes ciblées sur les besoins et préférences spécifiques de chacun.

« L’environnement de travail numérique actuel rend l’expérience collaborateur aussi critique que l’expérience client. Grâce à LumApps Campaigns, les entreprises pourront facilement créer, mesurer et automatiser des campagnes hyper-personnalisées via de multiples canaux, afin d’établir des interactions favorisant la productivité, l’engagement et la fidélisation du personnel », souligne Idriss Bentoumi, Chief Product Officer chez LumApps.

Les campagnes consistent en une série de communications autour d’un objectif, une idée, un événement ou un concept de l’entreprise. Elles jouent un rôle majeur dans le parcours de chaque employé, notamment en matière d’onboarding et de culture d’entreprise, et sont de nature à améliorer de manière significative l’expérience collaborateur dans son ensemble. Jusqu'à présent, la plupart des organisations ne pouvaient qu'exécuter des campagnes de communication ponctuelles, non ciblées et très descendantes, qui manque d’efficacité.

LumApps Campaigns transforme ce processus en permettant aux organisations de programmer plusieurs communications adaptées à chaque collaborateur et de diffuser des campagnes en plusieurs étapes sur plusieurs canaux.

Quel que soit le type de campagne (communiquer en interne sur les avantages sociaux ou sur les initiatives en matière de responsabilité sociale et environnementale de l’entreprise ; informer les collaborateurs d’un prochain séminaire interne ou recueillir leurs feedbacks), il est vital pour les responsables de pouvoir adresser des messages engageant et efficaces aux différents employés. LumApps Campaigns épaule les équipes de communication interne et des RH en enrichissant la plateforme LumApps avec des capacités clés comme :

  •     Segmentation avancée : segmentation des audiences internes selon des critères avancés de sorte que les destinataires reçoivent des informations pertinentes et contextualisées.
  •     Diffusion multicanal : envoi de communications ciblées pour l’engagement collaborateurs via des canaux multiples (notification sur app mobile, e-mail, sms, Microsoft Teams, Google Chat, Slack, etc.).
  •     Mesure et suivi : fixation, suivi et ajustement d’objectifs en fonction des résultats souhaités et des priorités stratégiques.
  •     Tableaux de bord : analyse des performances des différents messages en vue d’améliorer les futures campagnes.

 

« Les collaborateurs ont aujourd’hui besoin de plus de personnalisation et d’authenticité. Une diffusion indifférenciée des messages et des campagnes n’est pas suffisante pour favoriser l’engagement, la communication et la collaboration », commente Idriss Bentoumi. « LumApps Campaigns aide les entreprises à adresser des messages spécifiques à une audience bien précise au bon moment et sur les bons canaux, renforçant ainsi le parcours de chaque collaborateur aux moments clés. »

 

 Baromètre Shortways sur l’adoption du SIRH dans les entreprises

L’éditeur Shortways annonce la disponibilité d’un nouvel indicateur sur le sujet central de l’adoption du SIRH dans les entreprises.

Méthodologie

L’enquête a été menée en ligne de janvier à avril 2022 auprès de 85 professionnels RH et SIRH. Cette enquête a servi à cadrer le sujet et à dégager les grandes lignes, notamment en matière de domaine de fonctionnalité. Les répondants cochaient des items dans des menus déroulants, pouvaient indiquer des niveaux d’importance et ajouter des commentaires si les options proposées ne permettaient pas de bien rendre compte de leur témoignage.  Les répondants viennent d’entreprises de toutes tailles : Moins de 1 000 salariés : 32 %, entre 1 001 et 5 000 salariés : 26 %, entre 5 001 et 10 000 salariés : 12 %, plus de 10 000 salariés : 31 %. Ils ont des responsabilités RH et SIRH, mais principalement fonctionnelles RH.

Résultats

L’enquête met en évidence une adoption encore peu maîtrisée du SIRH. De nombreuses entreprises ont une adoption partielle, voire absente de leur outil. Selon les répondants, la moyenne de l’adoption/appropriation du SIRH par les utilisateurs est de 3/5.

Baromètre Shortways sur l’adoption du SIRH dans les entreprises - 1


Les freins à l’adoption du SIRH propres aux différents domaines RH

L’enquête révèle aussi les domaines comportant une difficulté d’adoption particulière : la Gestion des Temps et des Activités (31 %), les entretiens annuels et objectifs (25 %), la formation (22 %), ou encore l’administratif/Core RH (21 %).

Baromètre Shortways sur l’adoption du SIRH dans les entreprises - 2


92 % des répondants estiment que si l’adoption n’est pas bonne, le niveau de satisfaction des employés est impacté.

91 % des interrogés s’entendent pour dire que l’impact se trouve sur le niveau de satisfaction des managers.

79 % du panel pense que si l’adoption/appropriation n’est pas bonne, elle aura un impact sur la qualité des données dans le SIRH.

Les facteurs clés de l’adoption du SIRH

La formation permet aux utilisateurs de mieux appréhender leur nouvel outil de travail. Dans l’idéal, elle est préparée et lancée en amont du déploiement de l’outil dans l’ensemble de l’entreprise. L’enquête met en évidence que la formation utilisateurs était mobilisée par les entreprises sous toutes ses formes :


 

Baromètre Shortways sur l’adoption du SIRH dans les entreprises - 3

 

16% des interrogés utilisent un assistant de formation embarquée pour former les collaborateurs sur le SIRH.

74% des répondants estiment que l’ergonomie du SIRH est la raison majeure de l’adoption moyenne du SIRH en entreprise.

79% du panel pense que si l’adoption/appropriation n’est pas bonne, elle aura un impact sur la qualité des données dans le SIRH.

Toutefois, 57 % des répondants trouvent leur formation pas du tout ou moyennement efficace :

Baromètre Shortways sur l’adoption du SIRH dans les entreprises - 4


Conclusion

L'adoption du SIRH en entreprise, tous domaines RH confondus, dépend de trois facteurs :

Tout d'abord, la question de l'adoption doit être prise au sérieux, traitée en amont du projet, puis tout au long de la vie du SIRH.

Ensuite, les projets SIRH requièrent quatre compétences complémentaires :

  • métier RH
  • métier SI
  • gestion de projet
  • changement

... sachant que ces quatre compétences sont régulées par les instances de gouvernance du projet.

Enfin, les donneurs d'ordre RH se portent garants de la qualité de la coopération des différentes parties prenantes et de leur mobilisation en faveur de la réussite du projet.

 DRH, avez-vous conscience d’être des cyber-cibles

Les Directions des Ressources humaines manipulent au quotidien des centaines de données sensibles. Bulletins de paie, arrêts maladie, CV, RIB… Autant d’informations qui constituent des mines d’or pour les cyber-attaquants. Entre analyse de risque et prise de conscience, ci-après, quelques conseils pour vous protéger.

C’est une évidence, mais encore faut-il en prendre la mesure en termes de cybersécurité : par son positionnement au sein de l’organisation, la fonction RH occupe une place centrale, qui en fait également une cible de choix pour les cyber-attaquants. En effet, quelle que soit la taille de l’organisation, la direction des Ressources humaines se trouve au carrefour de nombreuses informations hautement sensibles. Éclairage de nos experts, Benoit Grunenwald, expert en cybersécurité chez ESET et Maitre Claire Poirson, avocate associée en Droit des Nouvelles Technologies chez BERSAY.

De nombreuses données sensibles transitent par la DRH

Jugez plutôt : salaires, situations personnelles, maladies, arrêts de travail, mutuelles, déclarations de revenus… Nombreuses sont les données qui transitent par les RH, au croisement d’ailleurs des questions financières.

Qu’il soit question d’une action de développement métier, d’une acquisition, de trouver de nouveaux talents ou encore de financer un plan de développement, les relations humaines se trouvent au cœur des projets d’expansion comme de restructuration.

En réalité, la liste des données sensibles qui passent par les RH est longue et ces dernières suscitent l’intérêt des pirates informatiques. Elle ouvre en grand le champ des possibles, depuis la fraude aux prestations sociales jusqu’à la fraude bancaire.

Le télétravail a accru le risque numérique des DRH qui se doivent d'être vigilantes sur les outils à distance qu'elles mettent à la disposition de leurs collaborateurs.

D’où vient la menace ?

Les menaces peuvent être externes : rançongiciels, défaçages, attaques par déni de services ou fraude. Les attaques par déni de services auprès de sociétés françaises et européennes se sont par exemples multipliées depuis le début de la crise ukrainienne.

Les menaces sont souvent aussi internes. Le vol de données stratégiques pour l’entreprise peut ainsi provenir d’un cadre financier ou marketing peu diligent voire malveillant dans un contexte d’espionnage, concurrentiel ou de concurrence déloyale.

Mais il existe également une autre menace que l’on oublie trop souvent : les sous-traitants qui peuvent parfois être le maillon faible de l’entreprise. En effet, le sous-traitant n’a pas forcément les mêmes process, les mêmes plans de sécurité, les mêmes plans de continuation ou de reprise d’activité que l’entreprise. Et c’est souvent par ce biais que le cyberattaquant va tenter de pénétrer le système.

Se prémunir par les procédures et la sensibilisation

Comment se prémunir de cette menace ? D’abord en agissant sur la sensibilisation des collaborateurs.

DRH, mettez en place des réflexes, autour de vous, afin que les salariés ne cèdent pas aux premières sollicitations venues.  A l’ère de la généralisation du télétravail, sensibiliser les employés à la sécurité numérique par la communication de bonnes pratiques et inclure ces engagements au sein des documents sociaux sont devenus vitaux pour assurer une politique de sécurisation des données de l’entreprise.

Nous savons en effet que l’hameçonnage viendra le plus souvent par la messagerie. Nous savons également que les cyber-attaquants sont de plus en plus rusés, certains allant même jusqu’à user de deepfake vocaux – des outils d’intelligence artificielle usant la technique du clonage vocal afin de se faire passer au téléphone pour des décideurs de l’entreprise.

Sachez donc apprécier toute sollicitation, et posez-vous les bonnes questions avant d’agir : est-il normal que cette personne me demande d’effectuer telle action en oubliant au passage les procédures en vigueur ? Prenez l’habitude de confirmer un ordre inhabituel, en appliquant des mesures convenues à l’avance, connues de vous seuls. Pour faire face aux situations imprévues, entrainez-vous et testez les procédures pour les faire évoluer.

Se prémunir par la technique : l’anticipation et la simulation de cyber attaques

D’autres moyens de se prémunir sont de nature purement technique.

Protégez d’abord votre messagerie, car c’est bien à cet endroit que vont se déclencher les hameçonnages – d’autant plus que celles-ci sont de plus en plus collaboratives.

Pensez également à activer des solutions de sécurité lors de vos visioconférences.

Protégez encore tous les outils qui sont, au sein de votre direction RH, connectés et munis de disques durs. Avez-vous pensé à vos imprimantes connectées ? Avez-vous fait attention à votre parc de photocopieurs ? Dans un cas comme dans l’autre, ces outils sont très utilisés pour faire circuler des informations sensibles – lettres de salariés, CV, bulletins de salaires, cartes d’identité…

Il est également conseillé de procéder en amont à un audit de l’existant. De quel type de données disposez-vous ? Lesquelles traitez-vous ? Quelle est la sensibilité de ces données ? La conformité à la réglementation sur les données personnelles a-t-elle été faite ? Quel engagement de sécurisation des données l’entreprise a-t-elle contracté avec ses sous-traitants et ses salariés ? Une charte IT et une charte télétravail ont-elles été implémentées dans l’entreprise à l’égard des salariés ? Quels sont les systèmes de sécurité qui sont d’ores et déjà en place dans votre entreprise ? Est-ce que vous avez une cellule de sécurité suffisamment performante ? Est-ce que votre direction générale met les moyens financiers suffisants pour assurer un plan de conformité et de résilience cyber ?

Il s’agit également de bien gérer les allées et venues entre les DRH et les salariés, voire avec les candidats qui se présentent à des postes. Attention notamment aux échanges de mails sensibles entre votre messagerie et celle, personnelle, d’un candidat : vous n’êtes pas du tout certain que l’ordinateur de ce dernier ne soit pas infecté.

Réfléchissez également à la mise en place d’une procédure dès lors qu’un candidat n’est pas retenu : combien de temps garder son CV au regard de la règlementation relative à la protection des données personnelles (le fameux RGPD) ? Faut-il placer ces données sur le Cloud ou sur un support déconnecté ? Sur ce point, nous conseillons aux DRH de réaliser un audit de conformité des données y compris personnelles pour mettre en place un plan de résilience cyber qui permettra de gérer toute crise et fuite de données le moment venu. D’ores et déjà, nous recommandons de réaliser le stockage de leurs données sur des outils « froids », c’est-à-dire hors du Cloud jusqu’à leur effacement.

DRH, vous l’aurez compris : vos données, mais également les mouvements que vous opérez au sein de votre organisation, sont loin d’être anodins. Revisitez l’utilisation de vos outils comme vos pratiques quotidiennes à l’aune des cyber-risques qui sont désormais largement présents. Réfléchissez en termes de protection, y-compris avec vos équipes ou en transversalité avec votre DSI : il y a certainement là quelques opportunités à protéger les données de vos employés ou futurs employés, et par la même occasion votre « marque employeur ».

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 Claire Poirson

 Avocate associée

 IP-IT Data Protection

 Bersay

 

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 Benoit Grunemwald  Benoit Grunemwald

 Expert en Cyber sécurité,

 ESET France

 Les salariés français souffrent d'un taux d'engagement au travail très bas
  • Seulement 6% des employés français sont « engagés » au travail d’après le dernier rapport de Gallup
  • Sur 38 pays européens analysés, seuls les Italiens montrent un taux d’engagement plus bas que les Français
  • 44% des Français reportent un sentiment de stress quotidien
  • 43% des Français se considèrent épanouis dans leur vie quotidienne

Paris, 14 juin 2022: Les salariés français sont les moins investis d’Europe. Leur engagement calculé selon la méthodologie Gallup – qui publie aujourd’hui son dernier rapport “State of the Global Workplace” tombe à 6 % en 2021 soit un point de moins qu’en 2020.

Les Français très peu “engagés” dans leur travail

Parmi les 38 pays sondés par Gallup, seule l’Italie affiche un score d’engagement plus bas que dans l’Hexagone à 4%. Parmi les grands pays de la zone européenne qui affichent des taux d’engagement inferieurs à 10% on compte le Royaume-Uni (9%), l’Espagne (9%), et l’Italie (4%) L’Allemagne et les Pays-Bas quant enregistrent des taux d’engagement au moins deux fois plus élevés qu’en France à 16% et 12% respectivement.

La Roumanie- le pays d’Europe en tête pour l’engagement de sa force salariale – affiche un taux d’engagement de 33%. Ailleurs dans le monde, les régions où les taux d’engagement des salariés sont les plus hauts sont les Etats-Unis (33%), l’Asie du Sud (27%) et l’Asie du Sud Est (24%), des taux près de cinq fois plus élevés qu’en France.

Les études Gallup ont toujours démontré à quel point l'engagement des employés était un facteur important de réussite organisationnelle. Les lieux de travail où l'engagement des employés est élevé affichent une meilleure productivité, de meilleures relations avec les clients externes, un taux de rotation du personnel plus faible et une meilleure rentabilité.

 

« Nos études ont toujours mis en lumière des taux d’engagement des salariés Français plus bas que la moyenne européenne » commente James Rapinac, le directeur de communications de Gallup en EMEA.

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« Dans un contexte encore largement impacté par la crise sanitaire, nous ne sommes pas surpris par les chiffres de notre nouveau rapport. Cette année, il est intéressant d’analyser ces valeurs en les mettant en parallèle avec les taux de satisfaction et d’épanouissement globaux que nous relevons, au-delà du contexte professionnel ».

 

… relativement épanouis dans leur vie en général

Interrogés sur leur niveau de satisfaction dans leur vie en général, les Français reporte un chiffre beaucoup plus rassurant avec 43% s’estimant épanouis. Ce résultat contraste certes avec les taux beaucoup plus élevés des pays scandinaves - en tête de classe pour la satisfaction globale de leurs habitants (84% s’estiment épanouis en Finlande, 78% au Danemark et 77% en Islande). Les résultats français enregistrent tout de même une légère hausse de 1% par rapport à l'année précédente sur la question de l’épanouissement global et sont en phase avec d’autres pays d’Europe de l’Ouest comme l’Italie (40%), l’Espagne (41%) ou le Portugal (37%). Par comparaison, une région reportant un fort taux d’engagement au travail comme l’Asie du Sud affiche un taux d’épanouissement global beaucoup moins haut qu’en France (11%).

… mais toujours stressés

Sondés sur les émotions négatives qui les impactent le plus au quotidien, le stress est le facteur le plus cité en France. 44% des Français déclarent ressentir du stress la plupart du temps au quotidien, plaçant l’Hexagone dans le top 10 des pays d’Europe ou le stress est le plus présent. Interrogés sur d’autres sentiments comme la tristesse ou de la colère quotidienne – les Français se situent dans la moyenne européenne basse avec 19% déclarant ressentir de la tristesse de manière quotidienne (en baisse de 2 points par rapport à 2020) et 16% de la colère (stable par rapport à 2020). Des résultats qui contrastent avec des régions comme l’Asie du Sud Est ou l’Asie du Sud par exemple où la colère et la tristesse quotidienne sont reportées par 34% et 42% des répondants respectivement dans ces pays.

Le rapport Gallup met également en lumière une baisse de la satisfaction de 2 points en France quant aux initiatives gouvernementales en faveur de l’environnement : 42% des Français se déclarent satisfaits avec ce qui est fait dans leur pays sur ce plan contre plus de 70% en Finlande, le pays le mieux noté sur cette question.

« Notre rapport montre que l’engagement au travail ne peut pas être dissocié de grandes questions transversales et de sentiments profonds qui impactent la vie des salariés. Le bien-être dans la vie privée, l’engagement politique et le ressenti par rapport aux systèmes politiques auxquels ils appartiennent et aux initiatives de leurs gouvernements sont autant de facteurs qui impactent les Français dans leur quotidien professionnel. Pour améliorer l'engagement et le bien-être professionnels des employés il est nécessaire de les considérer comme des individus complexes, aux besoins et aux valeurs diverses et de les comprendre au-delà de leur rôle dans l’entreprise, en tant qu’individu » conclut Rapinac.

Methodology

Le rapport State of the Global Workplace de Gallup résume les données du Gallup World Poll obtenues entre 2021 et mars 2022, et mesure comment les gens se sentent dans le monde et les rapports entre les employeurs, les pays et le capital humain. Gallup interroge généralement 1 000 personnes dans chaque pays et 2 000 personnes dans certains grands pays, à l'aide d'une série de questions standards traduites pour chaque pays. L'engagement des employés est calculé à l'aide d'une série de questions liées aux résultats individuels, y compris le leadership, les interactions avec les supérieurs hiérarchiques, le développement des employés et les activités quotidiennes sur le lieu de travail.

About Gallup

Gallup produit des études et des analyses pour accompagner les leaders et les organisations dans leur prise de décisions. Fort de plus de 80 ans d’expérience et une couverture mondiale, le cabinet Gallup possède plus de connaissances sur les attitudes, comportements des employés, clients et citoyens que n’importe quelle organisation dans le monde. www.gallup.com

 

 Oracle Cloud HCM améliorent l'expérience collaborateurs

Les nouvelles mises à jour d’Oracle Fusion Cloud HCM permettent aux responsables de mieux impliquer et accompagner leurs équipes

Dans le cadre de son engagement à aider les organisations à améliorer l’expérience de leurs collaborateurs, Oracle a annoncé l’introduction d’une série de nouvelles mises à jour dans sa solution Oracle Fusion Cloud Human Capital Management (HCM). Le nouveau portail couvre les compétences de l’équipe, intègre des fonctionnalités d’évaluation de la performance et propose une solution d’écoute des collaborateurs. Avec toutes ces améliorations, Oracle entend aider les responsables à motiver leurs équipes et à leur donner les moyens d’exprimer tout leur potentiel.

Ces dernières années ont été l’occasion pour les collaborateurs du monde entier de réévaluer leurs besoins et, par là même occasion, de revoir leurs attentes vis-à-vis de leurs employeurs. La garantie d’un revenu stable ne suffit plus désormais. Aujourd’hui, les employés aspirent à travailler pour des organisations qui favorisent l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, proposent des opportunités d’évolution de carrière et leur donnent le sentiment d’être impliqués et entendus.

Pour répondre à ces préoccupations, il est essentiel de soutenir efficacement la relation entre le responsable et le collaborateur. Selon Gallup, 70 % du degré d’engagement d’un collaborateur serait directement imputable à l’influence de son manager. Mais les managers doivent composer avec un environnement de travail toujours plus complexe, tant pour eux-mêmes que pour leurs collaborateurs. C’est pourquoi ils ont besoin d’acquérir une meilleure visibilité et de s’équiper des outils adéquats pour comprendre les besoins de leurs équipes et les accompagner dans leur réussite.

« Les organisations et les collaborateurs expriment plus que jamais des exigences vis-à-vis de leurs responsables. Pour répondre à de telles attentes, ces derniers doivent apprendre à connaître leurs équipes mieux que quiconque, de manière à éviter les burnouts, à identifier les lacunes et les opportunités en matière de compétences, et à formuler des conseils de développement et d’évolution de carrière », explique Yvette Cameron, Senior Vice President Global Product Strategy, Oracle Cloud HCM.

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« Grâce aux dernières mises à jour d’Oracle Cloud HCM, nous donnons aux collaborateurs les moyens de se faire entendre, tout en offrant aux responsables une meilleure visibilité sur leurs équipes afin qu’ils puissent prendre les mesures nécessaires pour mieux guider leurs équipes vers la voie de la réussite. »

Les dernières mises à jour d’Oracle Cloud HCM fournissent aux responsables la capacité d’identifier et de combler rapidement les lacunes en matière de compétences, d’évaluer équitablement les performances de l’équipe et de répondre aux besoins de leurs collaborateurs. Avec toutes ces mises à jour, les responsables disposent des outils dont ils ont besoin pour donner à leurs équipes les moyens de se dépasser professionnellement. Les mises à jour portent sur diverses fonctionnalités :

  •  Team Skills Center : cette nouvelle fonctionnalité intégrée à Oracle Dynamic Skills fournit aux responsables un espace centralisé pour examiner, affecter et gérer le développement des compétences au sein de leur équipe. Le Team Skills Center met à la disposition de chaque collaborateur et de l’ensemble de l’équipe toutes les informations clés sur les compétences de base indispensables pour atteindre les objectifs de l’entreprise ainsi que sur les compétences requises en fonction de chaque rôle. Avec toutes ces informations, les responsables sont en mesure d’identifier rapidement les risques et de combler les lacunes en matière de compétences.
  •  All-in-One Evaluations : cette nouvelle fonctionnalité d’Oracle Performance Management permet aux responsables de visualiser l’intégralité de leur équipe dans une vue unique et de l’évaluer par rapport aux critères ou normes attendus. En associant une vue unique sur tous les membres de l’équipe à des mesures de performance pertinentes (notations de compétences et de performance, par exemple), les responsables gagnent du temps et sont en mesure de réaliser des évaluations plus réfléchies et équitables.
  •  Oracle Touchpoints : cette solution d’écoute des collaborateurs récemment annoncée sur la plate-forme d’expérience des employés Oracle ME aide les responsables à capter et suivre en permanence les sentiments de leurs collaborateurs pour agir en conséquence. En fournissant un canal permettant aux managers et aux collaborateurs de communiquer régulièrement de manière rapide et naturelle, Touchpoints contribue à renforcer l’engagement et la confiance entre les responsables et leurs équipes, tout en promouvant un environnement de travail inclusif et collaboratif.

Conçu nativement pour le cloud, Oracle Cloud HCM est une solution complète qui connecte tous les processus des ressources humaines (RH), de l’embauche jusqu’à la retraite. En connectant toutes les données des collaborateurs sur une plate-forme unique, les équipes des RH ont accès à une source unique d’informations fiables pour éclairer leur stratégie salariale. Pour aider les équipes des RH à améliorer encore leurs opérations métier, l’IA intégrée agit à la manière d’un conseiller pour aider à analyser les données du personnel et à formuler des recommandations.

« Les meilleurs modèles pour la mise en œuvre d’une expérience positive du point de vue des collaborateurs commencent par une adhésion totale des cadres dirigeants. Mais pour être véritablement efficaces, ces programmes exigent une participation active des responsables à tous les niveaux. Bon nombre de ces programmes échouent dès lors que les managers ne disposent pas des informations clés dont ils ont besoin pour soutenir chacun de leurs collaborateurs individuellement », souligne Holger Mueller, vice-président et analyste principal, Constellation Research, Inc.

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« Ces mises à jour dans Oracle Cloud HCM témoignent d’un solide engagement à aider les organisations à surmonter les défis auxquels elles sont confrontées à l’heure où évoluent les attentes des collaborateurs du monde entier. »

Pour en savoir plus sur la manière dont Oracle Cloud HCM permet aux managers d’améliorer l’expérience des collaborateurs, rendez-vous sur le site : https://www.oracle.com/a/ocom/docs/applications/hcm/emet-thought-leader-solution-brochure.pdf

Valoriser l’intergénérationnel : une richesse pour l’entreprise

Karima Chauvalon, Directrice des Ressources Humaines, MEGA International

Paris, le 19 septembre 2022 – Moins emblématiques que la mixité, la diversité, ou encore la place des femmes, les questions générationnelles - souvent ignorées en entreprise - constituent un signal fort de la politique d’égalité. L’entreprise a tout à gagner à renforcer la collaboration entre les générations.

Combattre les stéréotypes et valoriser les énergies

Les seniors sont souvent réputés trop chers, trop experts, moins motivés, moins agiles. Les plus jeunes sont attirés par l’innovation, la qualité de vie, le télétravail et ont besoin de donner du sens à leur carrière.

Aujourd’hui, près de cinq générations se côtoient au sein des entreprises. Chaque génération s’est construite sur des bases différentes. Au moment où les carrières sont plus longues, l’entreprise doit relever le défi de concilier ses besoins avec les attentes de chacun.

Elle doit combattre les stéréotypes, en valorisant l’expérience et toutes les énergies, tout en restant en résonnance avec son temps. En s’appuyant sur une culture managériale forte, les organisations doivent favoriser les synergies entre les générations.

L’entreprise, reflet de la société

La moyenne d’âge ne suffit pas à déterminer avec précision l’éventail des générations. Les disparités sont nombreuses entre organisations et reflètent bien souvent des préjugés trop ancrés concernant les âges.

« Les seniors coûtent trop cher ». « Je ne me vois pas manager une personne de l’âge de mes parents ». « Que veux-tu qu’ils comprennent au digital ? ». Ou au contraire : « Je n’ai pas le temps de former un jeune ». « Cette génération Y ne sait pas travailler et passe son temps sur son smartphone ».

Des stéréotypes qui véhiculent des généralités et une réalité biaisée gommant les individualités. Cela masque également une forte différence de perception des « jalons générationnels » selon les métiers ou les secteurs d’activité : à 40 ans, la même personne pourra être considérée comme un manager expérimenté dans une entreprise, ou comme un senior dans une autre !

Qu’elle soit volontaire ou subie, l’absence de mixité générationnelle crée un déséquilibre dommageable, aussi bien pour l’entreprise que pour la société.

L’intergénérationnel : partager, transmettre, grandir

Chaque génération dispose d’atouts à partager. Ainsi, les plus expérimentés peuvent transmettre leurs savoirs acquis par l’expérience, là où les plus jeunes apportent une vision et des outils nouveaux.

C’est à l’entreprise de valoriser cette opportunité et d’encourager le développement d’équipes mixtes. Sur les métiers en tension, embaucher des personnes en reconversion ou sans emploi et les former constitue un choix gagnant.  

Diversité générationnelle : une stratégie gagnante

Au-delà de la formation continue, la dynamique intergénérationnelle est un moyen particulièrement efficace pour développer les compétences, l’adaptabilité et l’employabilité de chaque collaborateur.

L’entreprise a un véritable rôle à jouer, dans la transition et la transmission entre générations. Elle n’a rien à gagner à opposer ou à comparer les générations au risque de développer des rivalités et des discriminations infondées. La performance se construit avant tout sur le collectif et le vivre ensemble.

A propos de l’auteur

Karima Chauvalon

Après des études de lettres et le diplôme de l'IAE Paris, Karima Chauvalon a rejoint MEGA en 1991 pour prendre en charge la gestion de la documentation puis de la formation au sein de la société. Elle s’est ensuite occupé du recrutement et de l’affectation des consultants sur les missions, avant de devenir Directrice des ressources humaines et membre du comité de direction (board) de la société.

En tant que de DRH, ses principales missions consistent notamment à définir et piloter la stratégie RH de MEGA (emploi, rémunération, conditions de travail, RSE, formation, gestion des carrières…), accompagner les directions opérationnelles sur les sujets RH et gérer la communication interne.