Reskilling et upskilling : une question de survie pour les DSI

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AssessFirst

Tribune d’Emeric Kubiak - Research Psychologist chez Assessfirst

Alors que les compétences du domaine de la tech sont souvent citées comme celles qui seront les plus importantes au cours des prochaines années, elles sont également parmi les plus en pénurie. Bons nombres de DSI ou CTO expriment ainsi de grandes difficultés à recruter pour des compétences techniques précises, et souvent nouvelles (ex. nouveau framework de développement, cloud, automatisation) : difficultés de plus en plus visibles face à la vitesse grandissante des changements. Cette tendance oblige dès lors chaque équipe IT à adopter une approche nouvelle pour l’identification et le développement des compétences.

Des bénéfices pour tous…

Les actions de reskilling et d’upskilling, lorsqu’elles sont bien conçues, permettent des bénéfices non négligeables pour les collaborateurs et pour le management. Prenons l’exemple d’une société française, éditrice d’un logiciel de recrutement prédictif, composée d’une équipe IT d’une vingtaine de personnes. Cette société a récemment entrepris le développement d’un nouvel outil - un questionnaire d’évaluation des capacités cognitives - sous la technologie Unity, un moteur de jeu multiplateforme. Plutôt que de recruter des compétences à l’externe, elle a préféré proposer à un collaborateur de se former sur cette technologie, et d’entreprendre, from scratch, le développement du produit.

Du côté collaborateur, cette stratégie permet plusieurs avantages :

  • (1) pouvoir s’investir sur des projets intéressants,
  • (2) se former à des technologies ou langages novateurs,
  • (3) renforcer son employabilité, actuelle et future.

Et pour l’entreprise au global :

  • (1) les besoins de compétences sont couverts par les équipes actuelles, et le recours à des recrutements externes longs et coûteux est évité,
  • (2) la DSI avance vers des technologies plus modernes au rythme de l’évolution de ses collaborateurs,
  • (3) le turnover est considérablement réduit.

Cette façon de penser les compétences nécessite toutefois de sortir du cadre « besoin-recrutement » par lequel beaucoup privilégient les recrutements externes aux mobilités internes. Même si cette tendance est présente dans tous les secteurs d’activités, force est de constater qu’il existe souvent des jeux politiques et de pouvoirs plus marqués dans certaines DSI : le manager qui a la plus grande équipe pourrait paraître le plus important. Pourtant, ce sont bien les actions de reskilling-upskilling, ou de mobilité inter-équipes, qui ont le plus d’intérêt et de potentiel.

En 2018, la DSI d’une grande enseigne de distribution a fait le choix, plutôt que de continuer à recruter des ressources externes, de procéder à une large analyse des compétences comportementales et techniques de chaque collaborateur et prestataire. Résultat : la plupart des besoins dans certaines équipes ont pu être comblés par des collaborateurs d’autres équipes, qui avaient un profil de compétences intéressant pour la mission (bien que nécessitant quelques apprentissages supplémentaires) et qui étaient en sous-activité dans leur équipe d’origine…mais retenus inutilement par leur manager.

…si la stratégie est la bonne

Toutefois, chercher, avant tout, à répondre à un besoin immédiat de connaissances ou de compétences techniques serait une erreur. La durée de vie de ces compétences est en effet de plus en plus courte : selon l’OECD, elle se situe entre 12 et 18 mois, et va en diminuant. Continuer à envisager le talent humain sous le prisme des compétences techniques, de l’expérience ou des diplômes, c’est ainsi oublier ce qui fait la réelle spécificité humaine, et c’est se mettre dans une position de concurrence – perdue d’avance – avec les machines.

Dans un environnement en disruption constante, le changement devient la seule certitude : aussi, même si vous formez vos collaborateurs aux technologies en demande (ou en fonction des projets), ces connaissances deviendront très vite obsolètes à mesure des perfectionnements technologiques. Dans ce cas, si le collaborateur n’est pas en mesure de ré-apprendre ou en mesure de se réinventer pour toujours répondre à de nouveaux besoins, les efforts effectués, peu importe leur succès à court-terme, auront été inutiles à plus long-terme. Mieux vaut donc parier sur le potentiel comportemental (personnalité, motivation et capacité de raisonnement), et sur les collaborateurs qui savent, et veulent apprendre continuellement : cela vous apportera plus de flexibilité pour répondre aux besoins actuels et futurs, et minimisera les risques liés aux changements de votre activité. Aussi, à un moment où personne ne sait réellement quelles compétences seront nécessaires dans le futur, le meilleur pari est de miser sur les personnes qui seront le plus en capacité, et auront le plus envie, de les développer.

Votre stratégie de reskilling doit ainsi être, en priorité, orientée sur le recrutement et le développement des compétences humaines et des capacités à apprendre de vos collaborateurs. Quand ce cœur de compétences sera solide et la curiosité permanente, vous aurez alors plus de facilité à proposer des formations adéquates pour chacun, conciliant dès lors les intérêts naturels de la personne aux enjeux stratégiques de votre DSI.

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