Le « quiet cracking » : une nouvelle menace silencieuse pour la productivité au travail

Un phénomène qui touche déjà la moitié de la main-d’œuvre mondiale et coûte 438 milliards $ en pertes de productivité. Hogan Assessments explique comment les entreprises peuvent inverser cette tendance.

Paris, le 7 octobre 2025 – Après les « quiet quitting » (démissions silencieuses) et une série de termes tentant d’expliquer le déclin de l’engagement au travail, un nouveau phénomène émerge : le « craquage silencieux ». Le Dr. Ryne Sherman, directeur scientifique chez Hogan Assessments, explique :

« Nous assistons à une avalanche de nouvelles expressions pour décrire la productivité et le désengagement : démission silencieuse, licenciement silencieux et, maintenant, craquage silencieux. Mais toutes ces étiquettes renvoient à la même réalité : si nous ne comprenons pas la personnalité, les valeurs et les risques de chaque individu, nous continuerons à réagir aux symptômes sans nous attaquer à la cause première. »

Le « quiet cracking » décrit les employés qui continuent à produire des résultats, mais qui luttent silencieusement contre le stress, le désengagement et les symptômes de l’épuisement professionnel.

Selon une étude Gallup, le problème touche déjà près de la moitié de la main-d’œuvre mondiale et représente 438 milliards $ de pertes de productivité, et 9,6 trillions $ de productivité non réalisée, qui se serait ajoutée à l’économie mondiale si la main-d’œuvre était pleinement engagée. En Europe, seuls 14 % des salariés européens se sentent engagés au travail, ce qui est le résultat le plus faible de toutes les régions du monde. Contrairement à « l’abandon silencieux », où il y a une réduction consciente de l’effort, dans le cas du « craquage silencieux », la performance reste stable, alors que la santé mentale et l’engagement sont gravement compromis.

Pour les entreprises, cela signifie que des employés apparemment productifs peuvent « craquer » à tout moment, entraînant des revers financiers à long terme. Hogan Assessments souligne que ce risque pourrait être évité grâce à cinq conseils pratiques :

1. Investir dans le développement et l’évolution de carrière : les employés ont tendance à « craquer en silence » lorsqu’ils ne voient pas d’avenir dans leurs fonctions. La cartographie des talents et la clarté des parcours de croissance peuvent redonner un sentiment d’utilité et d’appartenance.
2. Former des leaders empathiques : dans de nombreux cas, ce n’est pas la tâche elle-même qui maintient la motivation d’un employé, mais la façon dont son supérieur hiérarchique la dirige. Pour éviter l’épuisement silencieux, il est essentiel de former les dirigeants à l’écoute, au retour d’information et au soutien pendant les périodes de stress.
3. Aligner les valeurs et les motivations : le désengagement n’est pas toujours le signe d’une mauvaise performance ; il reflète souvent un décalage entre ce qui motive l’employé et les valeurs de l’entreprise. Il est essentiel de comprendre ce lien pour maintenir l’énergie et la motivation à long terme.
4. Mesurer et agir en permanence : le « craquage silencieux » est invisible précisément parce qu’il n’apparaît pas dans les rapports de productivité. Des sondages fréquents auprès des employés, associés à une lecture approfondie des comportements, permettent d’identifier les premiers signes de désengagement.
5. Créer des espaces de dialogue sécurisants : les employés savent souvent qu’ils ont atteint leur limite, mais ne trouvent personne à qui parler. La mise en place de canaux de communication sécurisants et le renforcement de l’écoute active permettent d’éviter que de petites inquiétudes ne dégénèrent en crises.

La plus grande difficulté résultant du « quiet cracking » est qu’il n’apparaît pas dans les mesures de performance traditionnelles. « Le but, pour les dirigeants, est de ne pas se laisser abuser par une productivité apparente. Un employé peut continuer à donner des résultats, alors qu’il est déjà émotionnellement épuisé et désengagé. Il est essentiel de repérer ce déséquilibre pour agir avant qu’il ne soit trop tard, » souligne le Dr Sherman.

Les signes avant-coureurs que les dirigeants doivent surveiller sont une anxiété croissante, une baisse de l’enthousiasme, des symptômes physiques récurrents (tels que l’insomnie et la fatigue), une participation réduite aux réunions et un détachement émotionnel vis-à-vis des collègues ou des projets. « Ces signes doivent être considérés comme des signaux d’alarme, ajoute le Dr Sherman. Ce n’est qu’en investissant dans le développement, l’empathie et l’alignement des valeurs que les entreprises peuvent empêcher les professionnels d’atteindre le point de rupture. Le bien-être durable doit être considéré comme un élément essentiel de la stratégie des entreprises. »