Alors que 66% des Startups et Scaleups peinent à engager leurs employés, une question se pose : comment réajuster sa politique RH face à une tendance consumériste de l’emploi ?
Ignition Program, agence conseil RH, révèle aujourd'hui les résultats de son étude continue, démarrée en 2021, sur la performance RH des Startups et Scaleups en France. Cette étude a été réalisée auprès des CEO et DRH de plus de 200 Startups et Scaleups qui ont évalué leur stratégie RH grâce au ‘Scan RH’. Ce premier outil d’audit gratuit, développé par Ignition Program, permet aux dirigeants et DRH de piloter leur politique RH de manière éclairée et stratégique.
Pour Nicolas Lepercq, Docteur en Management et Responsable R&D d’Ignition Program :
“Aujourd’hui, ce qui crée de la performance économique et sociale c’est l’humain, individuellement et collectivement et ce, alors même que nous sommes entrés dans une phase consumériste ou de plug and play de l’emploi. Sur ce sujet, notre étude révèle qu’il y a encore beaucoup à faire pour amener les entreprises à embrasser des RH plus durables. Alors que 66% des Startups et Scaleups peinent à engager leurs employés, révélant un fossé préoccupant entre les intentions stratégiques RH et la réalité du terrain, ces résultats semblent être un signal d'alarme pour repenser l'engagement au cœur de la culture d'entreprise!”.
5 chiffres clés révélés par l’étude
L’engagement des employés est faible : environ 66% des entreprises ont un score faible ou médiocre en termes d'engagement des employés, ce qui est significatif compte tenu de l'importance habituellement accordée à cet indicateur dans les objectifs RH des entreprises.
La performance individuelle est basse : environ 52% des entreprises ont un score faible ou médiocre et à peine 20% un score correct ou bon en matière de performance individuelle, indiquant des problèmes potentiels liés à la motivation et à l'adéquation des compétences.
La Qualité de Vie au Travail (QVT) est bonne dans les Startups et Scaleups : Les scores relatifs à la QVT ont été parmi les plus élevés, reflétant un engagement fort des entreprises envers le bien-être des employés. Les entreprises participantes à l'étude ont montré un engagement fort envers la QVT et la Marque Employeur, démontrant leur capacité à créer un environnement de travail attrayant et à maintenir une image positive pour attirer et retenir les talents. Malgré des scores élevés en QVT et Marque Employeur, l'étude a révélé des faiblesses dans l'engagement des employés et la performance individuelle, suggérant des difficultés dans la motivation individuelle et l'alignement des compétences avec les rôles des employés.
Une situation à risque en matière de Développement et de Fidélisation : Les scores pour le Développement et la Fidélisation étaient particulièrement faibles, avec respectivement 64% et 51% des entreprises obtenant de mauvais résultats, soulignant des domaines critiques à améliorer. Les indicateurs de Développement et de Fidélisation ont révélé des taux élevés de scores faibles, indiquant que les entreprises doivent investir davantage dans ces domaines pour améliorer la gestion des ressources humaines.
Une grande problématique liée au turn-over : 61% des entreprises ont indiqué rencontrer des problèmes de turn-over, ce qui met en lumière un enjeu majeur de fidélisation des talents.
“Malgré les efforts terrain, on constate un écart entre l’objectif des DRH, notamment de renforcer la marque employeur et la qualité de vie au travail et la mise en pratique sur le terrain, au regard de faibles scores liés à l’engagement.” précise Nicolas Lepercq.
La responsabilité des RH face à des salariés “Zappeurs”
Ces résultats illustrent clairement une tendance vers l'ubérisation et la marchandisation des relations salariés. Les entreprises misent de plus en plus sur des employés prêts à l'emploi immédiatement, adoptant une approche "plug and play" (c'est-à-dire une stratégie centrée sur la maximisation rapide des résultats), tout en utilisant le système de “carotte et bâton” pour stimuler la performance globale. Bien qu'elles déploient des efforts pour attirer les candidats, leur difficulté à les fidéliser réside dans leur faible investissement dans le développement des compétences et les parcours de carrière, révélant ainsi une vision à court terme des relations de travail.
Cette approche conduit à une augmentation significative des taux de démission, avec 30 % de ruptures de CDI avant 12 mois selon l'Insee en 2022, et une réduction de moitié de l'ancienneté moyenne dans la même entreprise au cours des dix dernières années, passant de 6 à 3 ans. Cette tendance confirme l'émergence de comportements de salariés "zappeurs" et d'une posture consumériste, alimentée par un marché du travail de plus en plus fluide en raison de la pénurie de talents.
Parallèlement, les entreprises encouragent ces comportements en mettant l'accent sur l"expérience salariée", s'inspirant du concept marketing de l'expérience client". Cette approche vise à répondre rapidement aux attentes des collaborateurs, mais les salariés, conscients de leur valeur sur un marché compétitif, n'hésitent pas à remettre en question leur engagement lorsque les frustrations deviennent intolérables.
“En négligeant l’investissement dans leur “capital humain”, les entreprises perdent en performance dans la durée. Les salariés de leur côté, en “butinant” trop souvent, ne parviennent plus à développer une expertise ou des compétences durables qui ne peuvent s’acquérir que dans le temps et souvent dans la même entreprise. Il est grand temps de renouer le pacte de développement entre entreprises et salariés par la démultiplication des formations et/ou de renouer avec le concept d’entreprise apprenante.” précise Nicolas Lepercq.
Alors que 66% des Startups et Scaleups peinent à engager leurs salariés, comment peuvent-elles réajuster leur politique RH en face d’une tendance consumériste de l’emploi ?
Revenir aux fondamentaux de l’entreprise apprenante : Alors que les Startups et Scaleups sont centrées sur les résultats, la performance et les objectifs, elles investissent peu sur le développement des compétences et le capital humain. Alors que justement c’est là qu’elles vont toucher la performance individuelle et collective. Un des moteurs des salariés est d’avoir le sentiment de continuer à apprendre de nouvelles choses et de pouvoir faire bénéficier son organisation de ses connaissances. C’est pourquoi l’entretien annuel d’évaluation doit être centré sur ce sujet : comment au travers de la formation est-il possible de développer les zones de génie et de travailler les points faibles ?
(Ré)invoquer le sens : L’impact purement financier, l'épanouissement strictement individuel ou une raison d’être souvent cosmétique, ont montré leurs limites. Cette année plus que jamais, il est essentiel de passer de la raison d’être à la raison d’agir, de s’engager dans une dynamique qui permet aux talents et aux organisations d’être collectivement plus utiles. Il s’agit donc de changer la posture des managers et de la direction pour sortir du pilotage en lien avec des objectifs court termiste. Il est question à présent de sensibiliser les managers à l’importance de l’épanouissement individuel et de l’utilité collective afin de les amener à devenir des développeurs de compétences. Ce sens, cette nouvelle direction à impact, doit être un sujet porté par les dirigeants des Startups et des Scaleups. En complément, les directions RH quant à elles peuvent se saisir des enjeux RSE pour accompagner la transformation.
Renforcer l'engagement des employés : étant donné que 66% des entreprises ont un faible score d'engagement, il est crucial de mettre en place des stratégies pour accroître l'engagement des employés, comme reconnaître leurs contributions, améliorer la communication interne, et offrir des opportunités de développement professionnel.
Améliorer la performance individuelle : pour plus de 52% d'entreprise ayant des faibles ou médiocres scores en matière de performances individuelles, il est recommandé d'aligner les objectifs individuels avec les objectifs de l'entreprise, de fournir un feedback régulier et constructif, et de veiller à ce que les employés disposent des ressources nécessaires pour réussir.
Investir dans le développement et la fidélisation : face aux faibles scores en développement (64%) et fidélisation (51%), les entreprises devraient investir dans la formation et le développement des compétences de leurs employés, et mettre en œuvre des politiques de rétention attractives, comme des parcours de carrière clairs et des avantages compétitifs.
S'adapter aux nouvelles méthodes de travail : tenant compte de l'importance croissante du travail hybride et des nouvelles pratiques RH, les entreprises doivent s'adapter en offrant des options de télétravail flexibles, en encourageant l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, et en adoptant des technologies qui facilitent le travail à distance.
Utiliser les données pour guider les décisions RH : les organisations devraient se baser sur des données précises et actualisées pour comprendre les défis et opportunités spécifiques à leur contexte, permettant ainsi de prendre des décisions éclairées et d'améliorer continuellement leurs pratiques RH.
Méthodologie de l’analyse
203 entreprises ont répondus à notre étude longitudinale depuis 2021. Le questionnaire Scan RH est constitué de 50 questions permettant aux répondants (CEO et DRH) d'indiquer la variété et l’intensité des pratiques RH concernant 5 types d'objectifs RH: attirer, fidéliser, développer, stimuler et évaluer les salariés. Les réponses permettent de calculer des scores sur 5 KPI: l’Engagement, la Performance individuelle, la Performance collective, la QVT et la Marque Employeur. Les données recueillies sont quantitatives et ne traduisent pas la perception des répondants mais la réalité de leurs pratiques.